在豐田汽車一線工人是主人 我們呢?

    王育琨管理專家，《經理人》商學院院長

    周末跟一群資本圈朋友聚會，我說起日前去日本名古屋豐田公司參觀學習豐田生產方式，最大感受是中國管理錯了。以豐田為代表的一大批日本公司，實際上把握住了未來一流企業的本真。

    友人們再三要我要把這些感受寫出來，說是對中國企業界，對中國資本運作，都會有借鑒作用。

    我也真有這種想法。這次，20位企業家和高管應華制國際教育集團和日本中產連之邀，到名古屋的郊區岐阜MIC生產研究所學習一周。半天听日本老師講課，半天參觀。先後參觀了8個工廠。最後一天去名古屋市參觀豐田博物館，我看到一個在豐田佐吉紡紗機前逗留的少年拿出一個本子，在認真地做著記錄。他所學專業和將來要從事的職業，肯定跟紡紗機無關。但是他虔誠專注的態度，讓我領會到，這個博物館實際上已成了日本國民教育基地。

    那個少年的虔誠，也讓我重新審視那一台台紡紗機的意義。起初是豐田佐吉為了減輕媽媽的勞動而設計的，後來以此為基礎創立了豐田公司，成為推動日本工業革命的輪子。晚年的豐田佐吉，不恪守已有的家業，支持兒子豐田喜一郎轉行研制汽車。鼓勵他一定要通過產品創造，提升日本國民的生活，改變社會。這種高遠的志向，一直左右著豐田公司。

    豐田汽車在戰後艱難的時刻起步，“沒有錢，還想造汽車”，就只有在別人不看重的地方起步。豐田喜一郎想到了“只生產必要的東西”，因為公司沒有錢囤貨。豐田佐吉則由紡織機想到了“一有問題就停止生產”，以消弭問題產品。就是這樣兩條普通常識，豐田幾十年如一日堅持，演化成後來的“準時化生產”和“自動化”，成了聞名世界的豐田生產方式兩大支柱。

    豐田生產方式改寫了全球產業的歷史，它帶動幾乎所有產業轉型，豐田的制造與供應鏈管理理念與方法促成了全球制造業與服務業的經營管理變革。豐田也因此超越通用汽車成為世界汽車霸主。《財富》雜志新近公布的2008年世界500強，豐田以年銷售額2302億美元、利潤150億美元的規模躋身2008年世界500強第5位，而過去的汽車老大通用汽車，卻以銷售額1823.5億美元、虧損387億美元躋身第9位。同樣是世界500強，可謂冰火兩重天。

    豐田社長渡邊捷昭卻很警醒。他幾年前就說過，“當我想到這樣發展下去就會成為世界第一時，那時恐怕伴隨而來的就是團隊扎實進取的文化的頹廢，保守自己立場的官僚化日益嚴重”。我們一行人強烈的感受是，豐田生產方式恰恰是為戰勝這種“大企業病”而出現的工具。

    與20位企業家和高管一起度過7天非常有意義。甚至在返程的飛機上，大家還在就一些細微的地方交流。學習積極性最高的是德高望重的久立集團董事長周志江。他現在每個月都要帶領高層管理團隊打個夜班，特別看重一線員工的他，還是為豐田注重一線員工的智慧發掘深深震撼了。他反復問講課的高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多少？得到的回答是，一線員工與工長的收入差距2倍左右，與董事、工廠總經理的差距最多不超過3倍，一線員工與公司最高級別董事副社長、總裁、專務等的收入差距在7倍左右。周不由得回應說，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說，“那是你們從美國搬用的做法。不創造價值的高管拿很高的薪水，那就是美國公司的問題，那就是中國公司的問題！”

    是的，這是中國管理的問題。中國企業界跟強調“權力與利益”的美國管理更為親近。美國管理骨子里面是精英文化，管理者上智，員工下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬。而員工還要接受隨時的裁員，以承擔高管決策失誤的風險。

    或許美式管理強調企業領導的個人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾于既倒，可能最適合中國公司權力人物的心態，借鑒的比例也最多。美國高管的高額年薪，更是受人青睞。以至于公司還沒有搞出點名堂，甚至嚴重虧損，高管的薪酬都可以有幾百萬、幾千萬元。公司經營狀況一看好，就更不得了。

    而豐田生產方式不同，可以說它抓住了21世紀世界一流公司的本真︰強調“深耕”現場（銷售、技術、制造和服務），同時也強調“俯瞰”整個體系設計，並且追求高遠的“志向”。由現場改善，引發管理改革和經營改革。薪酬考核體系、組織形式、公司價值、伙伴關系等等都由現場生發出來。“現有做法是最差的做法”。現場改善是無止境的。由此持續保證豐田公司有“好的產品”，“聰明的員工”和“有活力的組織”。

    豐田生產方式實際上是現場與本部的博弈，現場取得了勝利。其中暗含的潛台詞就是“通常的管理無用”！而在中國，公司運行大多數由不懂現場的事業部門所控制，整個體制的基礎出現了偏差。

    中國管理錯了！德魯克說︰“21世紀的霸主，是開發出提高知識工人生產效率的機制的國家”。豐田生產方式正是這樣一種精美的設計，它把一線員工都變成了主人，用主人的創造性去“深耕”、“俯瞰”並保有高遠的“志向”。 (王育琨 沈飛昊)