全面剖析索尼全球市場戰略

    索尼轉向何方？

    記者︰去年4月份，索尼提出向個人寬網解決方案提供公司轉變，索尼為何做出這種改變？

    正田︰索尼長于提供充滿娛樂的家用消費電子。同時，索尼在音樂、影視等內容方面有獨特優勢。在寬網時代，索尼所提供的網絡娛樂內容會通過網絡產品傳輸到各種終端，充分滿足消費者對娛樂服務的需求。目前在美、日等國，寬網基礎設施比較完備，索尼開始成功地提供音樂、影視下載等娛樂服務。

    索尼在全球的電子硬件產品用戶已經超過一億多。索尼在1994年以前，產品主要以模擬為主，AV產品居多；從1995年始，AV與IT融合，索尼開始數字化；到了1999年，AV與IT的網絡化成為索尼產品的重要特點。

    2001年4月，我們提出這一轉變的目的，就是要創造能滿足個人需求、充滿個性化，並具有互動特征的無所不在的價值網絡。到2005年或2010年，寬帶網絡普及時代，讓消費者享受到更多的娛樂內容，即用戶在任何情況下隨時都能享受到便捷、體貼的網絡服務。

    做“加出來的市場” 記者︰去年11月，索尼推出VAIO筆記本電腦。索尼為何進入這一競爭已很激烈的領域？

    正田︰索尼基于對電腦市場的調查，決定在中國先推出筆記本電腦。和其他筆記本廠家不同的是，索尼不是在原有市場中搶飯吃，而是開發一個全新的市場，也就是索尼佔領的是“加出來的市場”，是原來市場中沒有,而被索尼開發出來的那一塊市場。

    索尼非常講究產品名稱的內涵和美感。從VAIO的品牌標識看，它的前兩個字母用一條正弦曲線表示，代表模擬時代，後兩個字母“IO”就好象“1、0”，代表數字時代。VAIO電腦就是索尼從模擬時代到數字網絡時代轉變的核心產品之一。“VAIO”用日文讀時，和英文的“生物”一詞的發音非常類似，“生物”一詞表達出全新的、有生機、有活力的意思，這和索尼的品牌內涵相一致。

    索尼VAIO筆記本主要針對個人消費，它不被商務需求所限制。索尼長于AV產品的制造，在VAIO中，融合了很多AV的功能，注重產品的娛樂性，產品也更為新穎小巧。它的消費對象集中于認可VAIO品牌理念，愛上網，著迷AV產品的人群。在國外，VAIO的這一模式推行得非常成功。

    記者︰索尼在這一競爭激烈的領域，和康柏、IBM等廠家角逐，它能獲得市場的把握所在？

    正田︰現在，我們在日本和美國市場已經推出了20多款筆記本產品。去年11月份，索尼在中國市場推出VAIO筆記本電腦。依據當地生產、當地銷售的政策，索尼目前在中國市場暫推出兩款筆記本產品，以後將推出更多的款式。

    VAIO筆記本在中國的銷售不通過“代理商制度”。我們首先和全國精選出的20多家能深刻理解VAIO理念的經銷商合作，在統一的售後服務、技術支持和營銷理念平台上，由經銷商直接銷售產品。

    VAIO進入中國市場初期，我們不以佔有市場份額為目標，而是重在培育市場，先讓消費者認識到VAIO的理念，再陸續推出多系列產品。在有健康的銷售渠道、技術支持和售後服務支持的基礎上，我們再進行銷售規模的擴大，以保證市場的良性發展。索尼追求產品生產和銷售的健康商業模式。

    記者︰游戲機領域據稱有千億美元的市場潛力。去年中旬，微軟宣布進軍游戲機領域，並稱每個月將推出一種新的游戲，這對索尼形成威脅嗎？

    正田︰索尼從1994年開始做光盤游戲，把軟、硬件優勢結合到一起，來開發游戲軟件，並在PS2游戲機上取得成功。

    現在索尼的PS2在美國和日本已經有了比較好的市場份額，微軟提出進軍游戲機領域，但是我們暫時還沒有看到它推出能對索尼的PS2市場構成威脅的游戲產品。

    記者︰最近有媒體報道說，三星和索尼在中國斗法，索尼是如何看待和三星之間的關系的？

    正田︰在索尼的業務構成中，電子業務佔了60%左右，影視、音樂、游戲等娛樂業務與互聯網、通訊和金融服務各佔10%。索尼把不同的業務資源融合，就能創生出一個全新業務，實現1+1>2的附加價值。比如金融和互聯網融合到一起就催生出“網上銀行”。

    我們和三星的資源不同。索尼追求資源的獨特性和不可模仿、無可復制。

    全球業務整合創生價值記者︰索尼連續進行了幾次大的組織結構調整，通過這幾次整合，索尼要達到一種什麼樣的目標？

    正田︰索尼從1998年以來，連續幾年進行較大規模的組織結構調整。目的是在變化越來越快的世界上，進一步加強索尼適應環境變化的能力，在後AV時代，讓公司的變化和環境的變化更加協調，進一步加強AV與IT資源的綜合利用效率。

    從業務角度而言，索尼進行調整的目的是提高效率。通過調整，我們建立了全球管理中心（Global Hub）, 作為全球決策機構，加強心對人事、公關等方面的綜合性總部管理職能，同時，縮小下面管理機構的規模。

    記者︰現在，跨國公司不斷加強對全球業務的整合，索尼在整合全球業務方面做得比較成功，有效整合全球業務給索尼的發展帶來什麼推動？

    正田︰有些公司，尤其是跨國公司，發展全球業務之初，未考慮到將來的全球業務整合問題，發展到一定規模時，比如為了在海外上市或是其他原因，必須要進行全球業務整合，這時，整合起來就相當困難。

    索尼（中國）有限公司建立之時，就被確定為中國的地區統括總部和在中國的整體管理機構。索尼在中國的所有工廠只做生產，不做銷售。銷售由總部在整體上進行統一的管理和整合。無論是對經銷商、零售商還是顧客，都發出統一的“索尼聲音”。

    有些跨國公司的生產廠，既生產又銷售，產品數量大、出口多，進行全球整合時就比較困難。索尼目前不存在這樣的問題，結果證實，這種業務模式保證了自身健康發展，對索尼而言，是一件比較幸運的事情。

    投資質量為王記者︰前段時間媒體曾報道，索尼和中國國內某公司洽談VOD合資事宜，現在雙方的最新進展如何？

    正田︰索尼（中國）有限公司下設一個新事業發展部，探索一些全新的商業發展模式。您所說有關VOD事宜是這個部門在協調，目前，在VOD方面我們還沒有下定決心做，未做出實質性動作。

    有些東西，索尼在技術上有能力做，但如果它成為不了一種健康的商業模式，那我們就不會盲目投資。具體到VOD，依靠索尼影視、索尼音樂的支持，索尼在內容提供上不成問題，但問題是消費者是否樂意接受這種付費服務，如果沒有好前景，不能滾動發展，索尼不會去選擇它。

    記者︰目前索尼在中國直接投資的企業有四五家，和其他外企相比，合資公司的數量比較少。這是否會制約索尼在中國的發展？

    正田︰目前，索尼（中國）有限公司直接參與投資的企業有5家，除此以外，還有索尼化學株式會社在華投資的1家獨資企業。索尼投資的力度很大，所投資的企業是行業中實力最強的。

    我們建立合資企業的數量不是很多，但一定要保證質量，保證對它們的管理能力。今後，我們會不斷啟動新投資項目，但不一定通過數量增加、而管理卻不集中的方式。我們也許更會選擇在合資廠已有項目的基礎上不斷添加新的項目，不斷加強已有企業的產出能力。索尼會把DVD、音響和數碼相機等更多的音頻、視頻產品和IT產品的生產轉移到在華企業生產。

    記者︰索尼的創新是來源于企業領導人的個人激勵還是來源于創新的機制？

    正田︰應該說兩者都有。從第一代開始，到索尼的第五任總裁出井伸之先生，都具有非常強的國際化能力。他們把索尼引向全球化的發展方向。

    索尼的現任CEO安藤國威，升任CEO之前，在美國的聖地亞哥工廠工作過。安藤主導的索尼，出色地把破爛不堪的聖地亞哥變成一座繁花似錦的美麗城市。而VAIO電腦的開發和市場推廣也得益于安藤的出色領導。

    索尼挑選企業領導人的標準是︰他要成為索尼下一個發展方向的引擎，要有很強的創新能力，要有“leadership”（領導能力）。

    在索尼的人事評價體系中，會有一些用來尋找企業中“與眾不同”的人的程序，把這些有創新潛力的“星”挑出來，讓他們發光。可以說，任何有才能的人，在索尼公司都不會被埋沒。

    記者︰索尼提出了“digital dream kids”的創新理念。那索尼如何保持創新的活力和激情？

    正田︰公司努力創造這樣一種氛圍和體系，就是靠你自己自由的想象去做一些新的發明和創意，鼓勵新的嘗試，尤其是對研發人員。我覺得這一點是公司不斷保持創新的持久動力。

    “digital dream kids”的含義是“數碼時代的夢幻之子”。“kids”中文是“孩子”的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的內心里充滿大膽的想象。他也可能犯錯誤，沒有關系，犯了錯誤，可以從頭再來。

    索尼鼓勵每個人都有最新奇的夢想，並依據自己的想象大膽去創造。把新奇的夢想變成現實產品的過程是一種奇妙的過程。索尼享受著這個過程的喜悅並且樂此不疲。

    記者︰索尼作為一家國際化程度比較高的跨國公司，它在本地化方面有什麼特色？

    正田︰在海外市場，我們一直致力于本地化，做了很多這方面的推進工作。尤其是索尼在歐美市場的業務開展得比較早，本地化的成果更高一些。到了90年代，索尼美國公司和索尼歐洲公司的最高負責人，已經全部是當地人了。

    全球統一采用英語作為公司的工作語言，這是索尼公司區別于其他日企的最大區別。即便在總部的重要決策部門的人員組成也是來自不同的國家和地區。索尼現任CEO安藤國威認為索尼的國際化程度還不夠。在公司總部，很多的決策人員都是歐美人，而且這一比例還要繼續加大。

    記者︰很多中國企業提出要作“中國索尼”，那你覺得索尼最值得別人學習的是什麼？

    正田︰直接評價這些企業的想法很困難，但我覺得中國企業，首先要建立自己的品牌。僅有一個好的品牌還不夠，要讓一個好品牌持久不衰，它背後一定要有出色的產品質量和公司信譽做支撐，這點是非常重要的。

    現在經常有一些企業通過報紙或電視，去打品牌的知名度。但如果在品牌背後所提供的產品和服務難如人意的話，可能很快也會被消費者忘掉。

    記者︰我非常想知道，目前，索尼在中國發展最大的問題，或者是你們認為最急迫解決的問題是什麼？

    正田︰這個問題可分為兩個層面來談。加入WTO之前，我們非常希望解決的是政策的透明度和穩定性問題。政策的透明度和穩定性非常重要，尤其是對外資公司而言。原來，政策透明度不高，穩定性不夠。加入了WTO後，很多方面都會改變。

    從第二個層面來談，中國加入WTO後，如何更好地生存和發展，是索尼需要認真考慮的問題。

    現在中國國內市場競爭環境異常嚴峻。中國市場有一個比較特別的現象是企業通過降價進行市場競爭，這種方法不是特別健康。企業要不斷地給消費者帶來新的產品和技術，必須依靠很強的研發。而研發需要合理的利潤做支撐，企業在獲得合理利潤的情況下，才能有力量進行新的研發。

    如果企業一味采用降價措施，很難保證這些企業的應得利潤。我不知道這些企業采用這種競爭方法後怎麼繼續很好地生存和發展下去。