聯想破冰 如何在鋼絲繩上翩翩起舞?

 　2999元破冰中國8億農村PC市場“凍土”，聯想並非鄉村電腦第一人，“母牛電腦”與“鄉村電腦”正是當年Gateway對抗戴爾的利器。今天的中國市場與彼時的美國何其相像？聯想和英特爾的爭吵其實似曾相識？中國式的“母牛電腦”將如何改變聯想的歷史與未來？

　　聯想並非鄉村電腦第一人，“母牛電腦”與“鄉村電腦”正是Gateway電腦對抗戴爾電腦的利器。聯想進軍鄉村市場，力推2999圓夢系列電腦難道是受了曾經的PC偶像——Gateway的啟發？

　　可惜，偶像已近黃昏。Gateway在1999年前後，試圖以農村包圍城市時，向高端進行戰略轉型並不如意。互聯網首席分析方興東稱︰康柏、Gateway正是沒有抓住向互聯網轉型的機會而成為輸家，而現在3C融合已成大勢所趨，任何PC廠商都不能坐視，否則只能自取滅亡。

　　而這種觀點也正是英特爾伙伴清華同方等國內電腦廠商的觀點。

　　事實上，聯想與英特爾對于中國PC趨勢的分歧主要在于如何定義新的市場需求，英特爾等認為，應該借助3C融合的機會。從技術創新入手，開發新的應用與需求；而聯想則認為，新的市場需求在農村，誰以低價炸開這塊龐大的冰封市場誰就能成為真正的贏家。

　　這一類爭吵，其實似曾相識？

　　“母牛電腦”

　　當聯想在2004年暑期宣布面向農村推出2999圓夢系列，上山下鄉，開拓農村市場時，Gateway早在20多年前，就在美國農村市場走了一條與之相似的道路。

　　在美國市場上，Gateway被稱為戴爾的表兄，因為兩者都以直銷模式獲取了成功。但Gateway與戴爾的市場關懷不同，戴爾專攻大中城市的大中型機構，而Gateway更關心中小城市的中小企業及鄉村的家用電腦市場。

　　Gateway從牛圈里走出來的創始人威特不僅把一頭黑白相間的奶牛作為Gateway電腦的標志，還在Gateway的廣告牌上印著一頭黑白花奶牛，上面寫著︰是出身于衣阿華州的電腦嗎？這種平民化的色彩使得美國鄉村消費者對威特的“母牛電腦”趨之若鶩。也正因為此，Gateway被稱為“母牛電腦公司”。1990年，Gateway遷至衣阿華州的蘇城——一個莊稼成長的理想田園，但並非高科技產業的發祥地。

　　但牛糞的清香卻成功地孕育了“母牛電腦”。公司成立的前10年均以30％的速度增長，1999年，Gateway是美國增長最快的PC廠商，風頭蓋過了戴爾、惠普、康柏。是時，Gateway在美國鄉村有400余家稱之為“鄉村商店”的電腦商店。到1998年，鄉村商店的收入佔Gateway營收的24％，更佔Gateway增長的60％。

　　Gateway甚至在全球市場復制美國鄉村市場的成功，事實也證明這是一種成功的模式。Gateway2000年最高時銷售了510萬台PC，排名全球第五，位于康柏、惠普、IBM、NEC之後。

　　今天的中國市場與彼時的美國何其相像？

　　在中國大中城市，戴爾的直銷網絡遍布其間，提供高技術含量，高質量的電腦，在這里，還有IBM、惠普等國際巨頭們，聯想面臨的生存環境日益艱難。而在中國四、五級城市，電腦還是一件奢侈的消費品，在這里，戴爾的直銷網絡無法到達，IBM、惠普的渠道無力延伸。家境富裕的中國農村家長甚至需要遠赴省城為孩子們購買一台電腦，在這塊空白的市場領域里，聯想介入看來正是時機。

　　也許中國式的“母牛電腦”真能改變聯想的歷史與未來。

　　聯想的農村革命

　　聯想也許能在中國農村市場取得同樣的成功，聯想甚至有可能在東南亞、西亞、非洲等欠發達地區復制在中國鄉村的成功。

　　但並不只是成功的愉悅，Gateway今日的煩惱也可能成為聯想明日的煩惱。

　　因為，農村市場真的能拯救聯想嗎？

　　1998年，威特帶領公司20名高層經理離開玉米地，來到海濱城市聖迭戈，準備強力進攻大中城市的大中型機構。

　　威特希望Gateway2001年銷售能實現210億美元，要達到這樣的目標，僅在鄉村市場及中小城市的中小企業拓展顯然不夠。

　　但這被事實證明為一種失敗。康柏、惠普、IBM多年一直開發大中型機構用戶，並已經培育出一批忠實用戶。Gateway在農村市場經常的策略是價格利刃，將產品平均售價降低10％到15％就能在市場上炸開一道缺口，這條在農村百試不爽的策略卻在大中城市的大中型機構用戶面失去了效應。

　　正如威特自己總結，我們的目標是使自己的用戶達到業余水平，而這種用戶只存在于農村和中小城市。

　　若干年後，當聯想在農村取得成功，鄉村用戶及四、五級城市甚至成為聯想最主要的用戶群體時，聯想“低端品牌”的帽子也戴實了。人們今天有理由相信，上山下鄉後的返城青年聯想會不會受到一、二級城市用戶們的歧視？

　　如果這成為一種現實，中國企業處于產業鏈低端，在低端市場搶食的宿命將又一次在聯想身上應驗。

　　但與後工業社會，城市化發展充分的美國相比，中國農業人口超過8億，城鎮的分布還像秋夜的星辰般稀疏寥落。楊元慶有理由相信，中國PC市場成功了，聯想將取得比Gateway更為輝煌的成就，中國特色能讓聯想找到第三條道路。

　　康柏也是一個例子

　　2004年，繼方正，曙光與AMD合作之後，聯想于暑期第一次背棄英特爾聯盟，攜手AMD，推出了價格僅2999元的圓夢系列PC。“價格戰”是聯想2004年暑期的利器，“背棄Wintel聯盟”更是聯想貼在臉上的標志。

　　而祭價格利劍，“背棄Wintel”在IT歷史上不乏成功的先例。1992年，康柏率先引發PC行業的價格戰，不顧英特爾的威脅，毅然與AMD、Cyrix等芯片廠商合作。同時，康柏將毛利從35％降至27％，裁掉員工2700名（佔公司總員工的25％）。通過這些措施，大大降低了產品成本，使產品價格降幅達到了32％。

　　這令競爭對手陣腳大亂，而康柏打敗IBM成為市場王者。1992年，康柏PC銷售額為41億美元；1993年，達72億美元。康柏計劃1996年成為全球最大的PC廠商，但在1994年，康柏就實現了自己的目標，成為真正的PC之王。

　　Gateway為與戴爾競爭也曾采取類似的做法，Gateway還大膽地與Wintel的競爭對手合作，芯片采用AMD，使用網景的Netscape作為操作平台，以降低成本，使得自己的產品在中小市場更有競爭力。

　　聯想的做法與曾經的“PC偶像”何其類似？

　　年初，聯想內部裁員，盡管聯想拒絕透露裁員具體比例，但消息靈通人士透露，聯想總裁員數超過了20％。2004年暑期，聯想第一次采用AMD芯片。這一系列措施降低了聯想電腦的成本，有聯想內部向記者表示，聯想電腦成本降低接近20％。這樣，聯想一下子擴大了自己的利潤空間。

　　聯想已經成為中國市場上的PC之王，與康柏當年希望獲取PC之王的寶座不一樣，聯想的任務是在國內保住PC之王的寶座，拉開與戴爾，惠普等國際廠商及方正、同方等國內廠商的距離，然後以中國市場為後盾，再在國際市場上與戴爾、惠普等廠商進行流血割據。

　　但康柏在PC之王的位置上呆了5年之後就風光不再，最終成為惠普的囊中之物。

　　而聯想今天的做法多少讓人感到迷惑，割掉服務器部門，將IT服務打包給亞信，聯想從多元化發展的道路重新回到單純以PC打天下的時代。

　　聯想再一次命系PC。

　　PC分水嶺

　　PC江湖水漸渾，特別是2004年暑期。

　　“2004年將是中國PC市場的分水嶺，中國PC市場在產品、應用、需求等方面都將發生變革，中國PC廠商必須思考應變求生存”，清華同方電腦公司總裁李健航如是說。聯想集團總裁楊元慶在這個夏天也說過類似的話，但兩人卻做了不同的選擇，聯想選擇了AMD推出2999元的圓夢系列電腦，同方則進一步加深與英特爾的合作。

　　不僅聯想、同方，事實上，中國所有PC廠商都在這個夏天對未來進行選擇。聯想代表了一種選擇，控制成本，低價炸開中國低端市場，即聯想所謂的四、五級城市；同方與英特爾代表了另一種選擇，開發新的應用與用戶需求，力挺高端。它們關于中國PC未來發展的方向的分歧還在于是技術推動還是需求推動。

　　英特爾(中國)公司總經理楊旭有些激動地表示︰“這對客戶來說實際上是不負責任的，這是我對2999元機的第一個看法。”

　　楊旭認為，未來的電腦應用在向數字家庭解決方案以及數字辦公解決方案發展，將人類的生活、工作、娛樂向信息化的方面指引。他認為應用的滯後是中國PC市場的最大問題，PC廠商不能讓用戶犧牲應用價值和質量，要做有遠見的企業。

　　英特爾背後的考量是︰“英特爾希望所有PC廠商都采用英特爾的芯片，所有廠商都不遺余力地推廣英特爾的芯片，特別是新推出的芯片。英特爾在上游使自己的利益最大化，也幫助策略聯盟的廠商實現自己在市場上的利益。”

　　但聯想總裁楊元慶認同的市場邏輯是，美國2億人口年銷售電腦4000多萬台，中國13億人口年售量卻只有1000萬台左右，原因在于中國有一個很大的“凍土層”存在，中國PC市場必須打破這個凍土層；中國電腦市場重心從大中型城市向鄉鎮級地區轉移已成為不可逆轉的發展趨勢，後者將成為中國電腦市場未來5年的增長點。

　　在中國的PC江湖里，“兩種方向”的爭論還會持續一段時間，但市場最終認同的是成王敗寇的力量角逐。

　　楊元慶在這個夏天放棄了偶像IBM，而為自己的樹立新的偶像。問題是，在老牌偶像與現實挑戰之間，聯想真的做好了準備——如何在一條鋼絲繩上翩翩起舞？