红提葡萄是一个新兴产业，其生产、销售和经营管理，对农五师的干部职工来说，是个全新的课题。 种植红提葡萄之初，各团基本上采用的是团场承担所有投资、职工承包经营的方式。但是，因为红提葡萄种植前期投入大，且没有效益，生产经营的好坏不能与承包者的利益紧密挂钩，再加上承包职工缺乏常规管理技术，因而难以调动承包职工的积极性，推广种植红提葡萄之初，幼苗管理出现了一些问题。 建立健全与红提葡萄生产相适应的管理模式，成为当时农五师发展红提葡萄产业最紧迫的课题。2003年，农五师党委在组织有关部门进行调研时发现，八十三团对葡萄园的管理由职工承包经营变为一次性买断经营后，承包职工对葡萄园的管理细了，技术要求到位了。于是，师里及时把八十三团的经验推广到各葡萄种植单位。如今，买断经营已成为全师葡萄产业发展的主要形式。八十三团团长尤义伟总结买断经营的好处时说，一是加快了团场的资金周转；二是葡萄园的效益能与承包职工的利益紧密挂钩，有利于充分调动职工的生产积极性；三是提高了红提葡萄的品质，对职工、团场都有利。 最近，我们在312国道沙山子段路旁的八十三团葡萄园看到，周围小山似地堆着牛羊粪，家家户户忙着为葡萄施肥。职工闫守兵一边往葡萄架下挑肥，一边对我们说，去年，他卖了17吨葡萄，纯收入4万多元；今年春，他购买了65立方米羊粪，为12.5亩的葡萄园全面追肥。 农五师的5万亩红提葡萄散布在全师9个团场。如何将这些分散生产的葡萄集中起来，及时以合适的价格销往各地市场？这同样是农五师在经营管理中遇到的挑战性难题。 自2001年开始种植葡萄，农五师就成立了北疆红提葡萄产业发展有限责任公司，其主要任务是，担当全师红提葡萄产业的龙头，建立葡萄产品物流体系，合理统筹采摘、分级、包装、贮藏、运输等产后环节，解决职工卖果难问题。 按照“营销培育龙头，龙头树立品牌，品牌促进产业”的思路，农五师很快建立起“公司+基地+农户”的农业产业化经营模式，全面推行了统一技术、统一质量、统一品牌、统一包装、统一销售的“五统一”管理措施。 这一举措实施之初，有些职工并不认可。他们认为，自己生产的葡萄自己卖，想卖多少钱就卖多少钱，不愿卖给公司。于是，有的职工将采摘的红提葡萄装进柳条筐，赶着驴车或牛车在城镇沿街叫卖；也有的摆在公路边“守株待兔”，等客上门。刚开始，他们每公斤葡萄还能卖1元多钱，最后降到1公斤几角钱也没人买。在惨痛的教训面前，这些职工终于认识到：“提篮小卖”是行不通的，“五统一”才能走向大市场。 经过近5年的磨合运转，目前，农五师依靠这一葡萄产业化模式，基本上做到了生产、服务、管理、销售顺畅。 该师农业局也有力地发挥了职能作用，制定并组织实施了红提葡萄产业发展规划，制定了栽培模式，对果农实施技术培训和现场指导，帮助协调公司、基地、果农间的利益关系。 只有9个人的红提公司，及时对从业人员进行栽培、管理、采摘、分级、贮藏、保鲜等技术培训，对产品质量全程监督，开发信息资源，开拓销售市场，努力确保职工、团场利益的最大化，较好地发挥了“服务生产、组织协调、高举龙头、引领市场”的作用。 农五师红提葡萄产业能快速发展的成功经验是：环环紧扣，管理到位；师机关职能部门、红提公司、生产基地各司其职，措施有力，执行坚决。 我们由此想到，兵团有些产业多年来总是没有大的起色，不是生产跟不上，就是质量没保证，或者是产品没市场，其不能做大做强的重要原因之一，或许就是组织协调不力、管理脱节，各环节之间不能形成合力，影响和制约了全面发展。 管理是企业的生命，管理也是产业的生命。
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